Vuosikymmenten ajan yritysmaailmaa on ohjannut yksinkertainen narratiivi: monimuotoisuus on voimavara. Se parantaa tulosta. Viime aikoina tämän muodikkaan fraasin hohto on kuitenkin hiipunut. Monimuotoisuutta ajavaa, surullisenkuuluisaa DEI-oppia ja sen puolestapuhujia on kyseenalaistettu ankarasti.
Woke-henkistä DEItä markkinoitiin vuosien ajan ”parempana liiketoimintana” tutkimuksilla, jotka on sittemmin tyrmätty. Kahden viime vuoden aikana DEI on kohdannut suurta vastustusta myös identiteettipoliittisen luonteensa vuoksi. Jopa Yhdysvaltain presidentti Donald Trumpin vaalivoittoa on osittain selitetty DEI-kulttuurin aiheuttamana vastaprotestina.
Maailmankuulu London Business Schoolin rahoitusprofessori Alex Edmans näkee, että DEI-kritiikille on hyvä syy. Hän valistaa Wall Street Journalissa, että riippumattomat vertaisarvioidut tutkimukset eivät löydä selvää tukea DEI-liikkeen ydinuskomuksille. Viimeisimmän tiedon mukaan tutkimuksista ei ole löytynyt korrelaatiota, saati syy-seuraussuhdetta henkilöstön monimuotoisuuden ja organisaatioiden suorituskyvyn välillä.
Edmans muistuttaa, että DEI-vastaisuudessa ei kuitenkaan hahmoteta aina virheellisen idean ja virheellisen toteutuksen eroa. Hänen mukaansa merkittävin monimuotoisuus ei koske ihmisten ulkoisia piirteitä, vaan ajattelun monimuotoisuutta.
Ison-Britannian varainhoitoalan monimuotoisuutta edistävää Diversity Project -hanketta varten tehty tutkimus osoittaa, että tiimit suoriutuvat paremmin, kun jäsenet tuovat mukanaan erilaisia näkökulmia, tunnistavat sokeita pisteitä ja kykenevät kyseenalaistamaan erilaisia oletuksia.
”Tämä ei ole ’wokettamista’ tai hyvesignalointia, vaan parempaa liiketoimintaa”, Edmans luonnehtii.
Monimuotoisuus on määritelmällisesti monimutkainen asia, jota ei ole helppo mitata. Tämän vuoksi mittariksi on tarjottu usein demografisia tekijöitä. Todisteet kuitenkin osoittavat, että etnisyys, sukupuoli ja ikä ovat sellaisenaan huonoja mittareita ihmisten ajattelun monipuolisuudelle.
Kognitiivinen monimuotoisuus kumpuaa pikemminkin eroista koulutuksessa, urapoluissa, poliittisissa näkemyksissä, ongelmanratkaisutavoissa ja persoonallisuuksissa. Tällaiset erot tuovat tiimeihin uusia oivalluksia.
Rekrytoinnissa on ajateltava käytännöllisesti
Kognitiivista monimuotoisuutta koskeva tutkimus tunnistaa ihmisessä neljä piirrettä, joista voi olla yritykselle konkreettista hyötyä. Erityinen ammatillinen tausta voi tuoda monipuolisempaa ajattelua tiimeihin. Esimerkiksi tietyt varainhoitajat ovat palkanneet media-alalta entisiä tutkivia journalisteja täydentämään finanssialan analytiikkaa.
Myös erilaisten koulutustaustojen edustus on ratkaiseva keino laajentaa tiimien ajattelua. Kirjo voi olla hyvinkin laaja ja kattaa luonnontieteellisten, teknillis-taloudellisten, humanististen, taiteellisten ja suorittavien alojen edustajia.
Siinä, missä viime vuosien DEI-oppi on nähnyt henkilön ulkomaalaistaustan lähes itseisarvona, Edmans painottaa sen konkreettisia, tapauskohtaisia hyötyjä. Ulkomaalaiset voivat helposti laajentaa organisaation geopoliittisia näkökulmia ja parantaa ymmärrystä politiikasta, kulttuurista sekä globaaleista trendeistä.
Henkilön oma kognitiivinen tyyli on myös ratkaiseva tekijä, mutta verrattain hankala arvioida. Toiset ihmiset ovat esimerkiksi intuitiivisempia ajattelijoita, kun taas toiset ovat yltiörationaalisia. Erilaisia taipumuksia tarvitaan samaan joukkoon.
Sen sijaan, että irvikuvamaisen DEIn sijaan organisaatiot täyttelisivät kiintiöitä ja keräilisivät monimuotoisuuspisteitä, yrityksen tulisi kysyä, mitä se oikeasti tarvitsee. Edmans korostaa, että yritysten tulisi mukauttaa monimuotoisuustavoitteensa sen omaa bisnesmalliaan vasten. Missä suhteessa tarvitaan vaikkapa ison kuvan ajattelijoita, yksityiskohdista tarkkoja suorittajia? Missä suhteessa tarvitaan optimisteja, missä suhteessa riskitietoisia ja kriittisiä ajattelijoita?
Näkemyseroja ei tule pelätä
Edmans muistuttaa, että pelkkä monimuotoinen kokoonpano ei riitä. Usein yrityksissä ajatellaan, että monimuotoisuus johtaisi automaattisesti parempiin tuloksiin. Sen sijaan tärkeintä monimuotoisuutta – näkemysten monipuolisuutta – tulee vaalia aktiivisesti.
Tämä tarkoittaa, että näkemyseroja tulisi arvostaa muutenkin kuin juhlapuheissa. Se on kuitenkin helpommin sanottu kuin tehty. Alaiset eivät aina uskalla haastaa korkeammassa asemassa olevia johtajia. Tällöin juuri johdolla on vastuu luoda sellainen ympäristö, jossa poikkeavien näkemysten esittäminen ei muodostu henkilökohtaiseksi riskiksi.
Hivutuksen ja ohjailun merkitys
Pienillä arkisilla ratkaisuilla voi olla kokoaan suurempi merkitys. Esimerkiksi kun ihmiset välittävät sähköposteja eteenpäin, heillä on tapana lisätä omat ajatuksensa viestin kärkeen. Edmans muistuttaa, että tämä kuitenkin ohjailee vastaanottajan ajatuksia ja ankkuroi ne tiettyihin johtopäätöksiin ennen kuin alkuperäisen viestin sisällöstä on saattanut muodostaa omaa käsitystä itsenäisesti.
Tällaisissa tapauksissa ajatusten kirjoittaminen alkuperäisen viestin perään on helppo tapa antaa vastaanottajalle mahdollisuus ajatella ensin ilman johdattelua – ja edistää näkemysten moninaisuutta. Sama pätee myös kokouksissa. Jos tarkoituksena on herättää keskustelua, johtajien tulisi alkuun pidättäytyä ohjailemasta alaisten näkemyksiä ja kannustaa tuomaan esille omaa järkeilyään.
Kaikki ideat eivät ole yhtä arvokkaita
Näkemysten moninaisuus ei tarkoita, että jokaisen tulisi olla koko ajan äänessä. Muussa tapauksessa ihmiset tuhlaavat aikaansa kuormittaviin keskusteluihin, päätöksenteko hidastuu, ja olennaisin asiantuntijuus voi jäädä katveeseen. On myös riski, että linjakkaiden päätösten ja innovatiivisten ratkaisujen sijaan tehdään liikaa kompromisseja yhteisymmärryksen tähden.
Toisin sanoen, näkemysten moninaisuus ei tarkoita konfliktien ja kritiikin välttelyä. Edmans kritisoi ”safe space” -ajattelua, jossa ei ole lupa sanoa toisen olevan väärässä. Olennaisempaa on, että väärässä oleminen ei aiheuta leimautumista, vaan että se nähdään hyväksyttävänä osana rakentavaa keskustelukulttuuria.
Toimiiko se?
Vaikka tutkimusten mukaan ajattelun monimuotoisuus on hyödyllistä, Edmans huomauttaa kahdesta seikasta. Ensinnäkin kaikki on tapauskohtaista. Ajattelun monimuotoisuus toimii parhaiten monimutkaisissa tilanteissa, joissa poiketaan rutiineista ja etsitään uusia ideoita.
Työelämässä jokainen palaveri ei kuitenkaan ole strategiatyöpaja. Rutiininomaisissa ja tehokkuutta vaativissa tehtävissä homogeeninen tiimi onnistuu yleensä paremmin. Monimuotoisuus ei siis ole yleispätevä patenttiratkaisu.
Toisekseen ajattelun monimuotoisuudelta ei pidä aina odottaa ihmeitä. Edmansin mukaan parannukset ovat usein maltillisia – koska monimuotoisuus itsessään ei riitä. Sitä tulee vaalia arkisessa toiminnassa jopa yksityiskohtia myöten.
Jos kilpailullisessa markkinataloudessa jokin asia toimii helposti parhaana käytäntönä, se omaksutaan laajasti. Tästä seuraa pian, ettei se enää toimi kilpailuedun lähteenä.
Kaikkea tätä vasten Edmans toteaa, että viime vuosina yritysmaailmaan myyty DEI-monimuotoisuusoppi ampui ongelmallisesti yli. Siksi nyt, jos koskaan on tarve ajatella monimuotoisuutta käytännöllisemmin ja maanläheisemmin.
